Voorwaarden voor succes

Drie ankers zijn bepalend voor een succesvolle implementatie van zelfroosteren:

1. Inhoud
Alles wat nodig is om de gekozen variant van individueel roosteren te typeren, bijvoorbeeld:

• De beschrijving van de stappen van het individueel roosteren
• De inhoudelijke spelregels waarbinnen een medewerker zijn of haar werktijden mag kiezen (bijvoorbeeld een maximum aantal aaneengesloten nachtdiensten)

2. Software
De techniek die nodig is om het roosterproces te faciliteren. Er zijn verschillende mogelijkheden: van een papieren planningsformulier, via een Excel spreadsheet tot aan geavanceerde planningssoftware.

3. Gedrag
De cultuur en omgangsvormen tussen de betrokkenen bij het roosterproces: medewerkers, leidinggevende(n) en planner(s). Voorbeelden van relevante gedragskenmerken zijn:

• aanspreekcultuur: uitspreken van irritaties, houden aan de overeengekomen inhoudelijke afspraken, in de groep evalueren van het roosterproces;
• loslaten: leidinggevenden die accepteren dat het dienstrooster ook zonder hun bemoeienis tot stand komt;
• vertrouwen: vertrouwen tussen medewerkers dat de lusten en lasten gelijk worden verdeeld en indien dit niet naar wens verloopt, het vertrouwen dat mensen elkaar hierop aanspreken.

Beoogde opbrengsten

Alhoewel de ultieme vorm van zelfroosteren in Nederland niet voorkomt, zijn in de afgelopen jaren veel organisaties wel aan de slag gegaan met een andere vorm van individueel roosteren. Allemaal bedoeld om:

• meer zeggenschap te geven aan medewerkers over hun tijdsindeling, met als opbrengst een betere balans tussen werk en privé verplichtingen;
• verzuim te reduceren;
• het aantal dienstruilingen terug te brengen;
• een hogere efficiency te realiseren in de bedrijfsvoering: werken als er werk is.

Intekenrooster

Voorbeelden van zelfroosteren die aandacht kregen in de media betroffen allemaal roostervormen die in de ‘ladder’ van individueel roosteren zijn te duiden met het intekenrooster of het matchingsproces. Het loslaten van de diensten, één van de typerende kenmerken van zelfroosteren, is vooralsnog een brug te ver.

De verklaring zit vooral in het veranderkundige proces dat elke wijziging van arbeidstijden is. Onbekend maakt onbemind. Een stapje hoger komen op de ladder van individueel roosteren is een proces waarin leidinggevenden hun cruciale rol in de totstandkoming van dienstroosters moeten loslaten. Medewerkers krijgen meer verantwoordelijkheid en moeten aangeven wanneer ze wél willen werken in plaats van wanneer ze niet willen werken. Dat is een hele omslag.

Maakt individueel roosteren zijn beloftes waar?

Elk invoeringsproces blijkt met de genoemde drie ankers te maken te hebben. In veel pilots die nu lopen, gaan de discussies met name over inhoud en software voor zelfroosteren. De relevantie van gedrag (loslaten, vertrouwen, aanspreken) wordt onderkend, maar is in de praktijk veelal een ondergeschoven kindje. Tegelijkertijd zien we juist daar de grootste irritaties of knelpunten ontstaan.

Twee voorbeelden:

• Planners durven het roosterproces niet los te laten en lossen toch tussentijdse problemen op. Daardoor ervaren medewerkers de gevolgen van hun keuzes niet. Ze hoeven elkaar niet onderling aan te spreken of de knelpunten in de planning op te lossen, omdat de planner voortijdig tussenbeide komt.
• Een minder mondige, maar uiterst betrokken medewerker, stemt toch weer in met een extra nachtdienst, maar ergert zich ondertussen aan de starheid van collega’s.

Naast deze twee zijn er talloze andere, vergelijkbare voorbeelden te geven. De invoering van individueel roosteren lijkt daarmee op elk ander verandertraject. Gedragsverandering is cruciaal. Vertrouwen en loslaten blijken twee sleutelbegrippen.

Opbrengst

Pilotevaluaties laten zien dat individueel roosteren bijdraagt aan een groeiend verantwoordelijkheidsgevoel bij medewerkers. Medewerkers realiseren zich dat ze samen voor de opgave staan om een dienstrooster rond te maken. Dat gaat zeker niet zonder vallen en opstaan, maar resulteert wel in een grotere teamcohesie en meer betrokkenheid bij de bedrijfsvoering. Er moeten geen wonderen worden verwacht in de relatief korte tijd dat de nieuwe roosterprocessen functioneren. Het zijn pilots van zes tot twaalf maanden. Maar de opbrengsten geven een ontwikkelproces aan dat zich beweegt in de richting van meer volwassen arbeidsrelaties.

Bron: Erik Jan van Dalen / Gidsonline

Circa 44% van de bedrijven geeft aan een groot arbeidstekort te verwachten. 5% spreekt zelfs van een zeer groot tekort, wat zal resulteren in een lagere arbeidsproductiveit en een stagnerende afzetgroei. Het tekort wordt vooral gevoeld in Nederland, Duitsland, Tsjechië en Slowakije.

Het verhogen van arbeidsproductiviteit, het verhogen van de pensioenleeftijd en het aantrekken van personeel van binnen Europa zijn oplossingen die het Europese bedrijfsleven ziet voor de tekorten. Arbeidsmigratie binnen Europa heeft veel draagvlak onder het Europese bedrijfsleven, en dat ervaren wij al jaren.” Instroom van jongeren in de arbeidsmarkt, flexibilisering van werktijden en zelf opleiden zijn overige oplossingen om toekomstige arbeidstekorten te voorkomen. Het verhogen van arbeidsparticipatie kan volgens het Europese bedrijfsleven het beste worden bereikt door de instroom van jongeren te stimuleren en door de werktijden te flexibiliseren. De hoge instroom van jongeren wordt unaniem gezien als meest effectief en toepasbare oplossing in de eigen organisatie.

In discussies over zelfroosteren wordt Zweden vaak genoemd als gidsland. De cultuur en omstandigheden in Nederland vragen echter om een andere benadering, stellen de auteurs van het whitepaper Participerend plannen van Paralax.

In 2020 zal Nederland er heel anders uitzien. We zullen terugkijken op een periode van toenemende vergrijzing en veranderende arbeidsverhoudingen. Maar ook zullen veel werknemers hun werktijden naar alle waarschijnlijkheid flexibel kunnen indelen.

Door deze flexibiliteit kunnen werkgevers de beschikbare arbeidstijd aanpassen aan de pieken en dalen in de vraag naar arbeid. Werknemers krijgen er meer flexibiliteit voor terug. Dat zorgt voor een betere balans tussen werk en privé, omdat zij even kunnen ‘terugnemen’ als dat nodig is.

Vertaling naar Nederlandse situatie
Zweden geldt momenteel als gidsland op het gebied van zelfroosteren. Het wordt er al jarenlang toegepast, vaak in de ultieme vorm. Daarbij is er veel aandacht voor de medewerkertevredenheid.

Volgens de auteurs van het whitepaper is er echter behoefte aan een vertaling naar de Nederlandse situatie. Want simpelweg het Zweedse model kopiëren, is niet de oplossing. Fred Peters, Senior Business Consultant bij Paralax: ‘Daarvoor verschillen de arbeidsmarkt en bedrijfscultuur in beide landen simpelweg te veel.  Zo heerst in Nederland meer een ondernemerscultuur, waarbij ambities, arbeidsproductiviteit en efficiency hoog in het vaandel staan.’

Participerend plannen is een model dat wel is aangepast aan de Nederlandse situatie. Het gaat in plaats van de ultieme vorm uit van tussenstappen en tussenvormen. Daarbij wordt ook recht gedaan aan de bedrijfseconomische aspecten. Het in samenwerking met TNO en Modernworkx tot stand gekomen whitepaper gaat hier uitgebreid op in.

We brengen gedurende 1 dag, tijdens de Week van de Planning, de slimste gebruikers van Rostar CAS uit heel Nederland bij elkaar, met als doel om samen kennis over ons roosterpakket te delen, en in een competitieve sfeer te bepalen wie zich de Rostar CAS Goeroes mogen noemen. Omdat het niet alleen gaat om de nerd die mooie werkbladen, tellers en rapportjes moet bouwen, maar zeker ook om het feit dat de planner ermee moet kunnen werken, kan die dag niet solitair worden gepresteerd. In teams van 2 werkt de planner samen met de applicatiebeheerder. Met een beetje marketing-power van Paralax moet een 10-tal koppels toch haalbaar zijn. Je ziet ze zitten: de applicatiebeheerder van een instelling voor gehandicaptenzorg gaat met de productieplanner van een industrieel bedrijf om de tafel. Naast hen zitten de planner van een regionaal brandweerkorps en de beheerder van een bekend beveiligingsbedrijf, daar weer naast een gemeenteplanner samen met de pretparkmanager. Aangezien de taal een cruciale factor is, is een buitenlandse deelname met name uit Vlaanderen te verwachten. Onderschat hun kennis niet: regelgeving in Vlaanderen kan zeker zo complex zijn als als in Nederland ! De teams kennen elkaar vooraf niet goed: hooguit een keer samen gevolleybald tijdens het Key User Event. Bij het NK Rostar CAS moet er inhoudelijk gepresteerd worden.

Elke team-tafel is voorzien van een PC met een fors scherm. Daarnaast de complete collectie handboeken van de Paralax Academy als naslag: Beginnerscursus CAS, Applicatiebeheerder CAS, Gevorderde planners, Tellingen en Controles. De laptops zijn voorzien van Rostar CAS in de nieuwste release, en een database met een basaal rooster erin. Martijn of Patrick van de Paralax Helpdesk is present om de teams via Teamviewer te ondersteunen. Aangezien er die dag geen servicecontracten bestaan, wordt elke minuut contact met Martijn verrekend met de score die het team die dag behaalt. Ook ondersteuning op locatie door de aanwezige Paralax implementatie consultants wordt tijdens het NK Rostar CAS per minuut verrekend.

Want er moet die dag gescoord worden. Het Product Management van Paralax heeft een casus in elkaar gezet waar de dames en heren hun tanden in kunnen zetten. Voor een realistisch planningsprobleem moet die dag een oplossing in Rostar CAS worden gebouwd. De teams krijgen dit planningsprobleem als video te zien, tijdens de dag kunnen ze deze zonodig terugkijken. De planner zal het planningsprobleem moeten doorgronden, en zal in samenwerking met de applicatiebeheerder een oplossing moeten verzinnen. De kern van elke software-implementatie wordt hier immers in 1 dag samengevat: diverse personen/groepen/stakeholders stellen eisen aan gebruiker en wat hij met zijn applicatie kan, en de gebruiker zal dit in overleg met een applicatiebeheerder en implementatieconsultant moeten realiseren. Voor 1 dag staan daarbij alle module-vinkjes in Rostar CAS aan J.

Ergens in de middag (het exacte tijdschema is nog niet aan mijn fantasie ontsproten) zullen de gerealiseerde oplossingen door de teams worden gepresenteerd. In welke werkbladen wordt er geroosterd? Vanuit welke visie is de codeselector, waarmee de roosteringen worden gedaan, ingesteld? Is het gelukt een scenario voor de roosterautomaat te maken? Welk team heeft voor het onderdeel ‘Analyse van het ziekteverzuim’ de meest gehaaide tellers gebouwd, en deze in een confronterende rapportage ondergebracht? Is het voor de medewerker mogelijk zijn/haar rooster via de webbrowser te raadplegen? Na afloop van de presentaties maakt de jury de uitslag bekend, waarna het winnende team de kurken laat ploppen.

Kortom, de fantasie gaat vrij ver. Uiteraard gaat een voice-over van Paralax zorgen voor pakkend commentaar en scherpe analyses van de voortgang van de teams. Het publiek kijkt natuurlijk niet alleen toe. Integendeel, er ontstaan discussies over de casus en de aanpak van de teams. Stiekem wordt door een klant gekeken of die handige vent uit Rotterdam voldoende in zijn mars zou hebben voor hun project. Paralax zal in de inderhaast opgestelde wedstrijdvoorwaarden iets zeggen over afkoopregelingen in geval van transfers naar Paralax als gevolg van het NK Rostar CAS. De eerste jaren vindt het NK nog plaats in partytenten op het terrein van Cromwijck, maar nadat is gebleken dat van de andere zijde van de Vecht video-opnames zijn gemaakt door concurrerende softwarebedrijven, wordt het toch een indoor-evenement.

En nu maar afwachten wat er met deze fantasie gebeurt. Mocht het in 2012* zover komen: tot dan!

* in 2011 vindt de Week van de Planning plaats in de week van 13 juni. Waarschijnlijk zelfs voor Paralax te kort dag om deze fantasie werkelijkheid te doen worden. Meer info over de Week van de Planning: www.paralax.nl

Het antwoord van de meeste leveranciers op de vraag is overigens “Ja”.

Maar is dat echt een antwoord op uw eigenlijke vraag: “Kan uw planningsoftware automatisch roosters opstellen die voldoen aan de randvoorwaarden die onze organisatie en de wetgever aan een rooster stellen en maximaal bijdragen aan het behalen van onze organisatie doelstellingen?” ”

Het antwoord op deze vraag hoeft geen “Nee” te zijn, maar voordat deze vraag met een overtuigende “Ja” beantwoord kan worden moet er gekwantificeerd worden wat een rooster “optimaal” maakt.

Het antwoord op deze vraag volgt uit antwoorden een serie andere vragen:

• Wat zijn uw organisatie doelen precies?
• Welke beslissingen nemen uw planners dagelijks?
• Welke (beleids-)regels moeten daarbij in acht genomen worden?
• Hoe beïnvloeden door de planner genomen beslissingen uw organisatie doelen?

Antwoorden op deze vragen leiden tot Kritieke Prestatie Indicatoren (KPI’s). KPI’s maken concreet en meetbaar in hoeverre genomen planningsbeslissing een positieve of negatieve bijdrage leveren aan het realiseren van de organisatie doelen.

Mijn stelling is dat een roosterautomaat niet voorwaardelijk is om roosters en het roosterproces te optimaliseren.

Allereerst is het nemen van beslissingen (uitvoeren van planningshandelingen) in een echt roosterpakket is niet omslachtig. Hiermee wordt dus tijd bespaard die geinvesteerd kan worden in het optimaliseren van het rooster.

Als het roosterpakket daarnaast de Kritieke Prestatie Indicatoren (real-time) inzichtelijk maakt voor de planner wordt de planner zich bewust van de bijdrage die zijn planningsbeslissingen hebben leveren aan het behalen van organisatie doelen.

Spreek dus met de planner af dat het rooster pas klaar is als de KPI’s met de leidinggevende of management zijn gedeeld. Meet de KPI’s  een tijdje om een baseline vast te stellen. Herformuleer daarna de organisatie doelen voor de planner in termen van gewenste KPI waarden. U zult dan zien dat deze werkwijze leidt tot optimalisatie van de roosters zonder dat daar een automaat aan te pas hoeft te komen..

Pas als het dan toch nog te complex en tijdrovend blijkt om tot meetbaar betere roosters te komen komt de automaat als hulpmiddel voor de planner weer in zicht. Verwacht echter geen wonderen van een kille automaat die enkel de harde vastgelegde feiten en geformaliseerde regels kent. Echt goede roosters maken is en blijft werk door mensen voor mensen.

We staan in Nederland voor een aantal forse uitdagingen, waardoor er meer samenwerking moet komen in de driehoek medewerker, werkgever en wetgever/sociale partner. Dit alles met een flinke dosis externe focus, oftewel je zaken intern voor elkaar hebben is één ding, klantgerichtheid is van het allergrootste belang.
Hierbij valt te denken aan:

• De invloeden van de vergrijzing;
• De behoefte aan een betere balans tussen werk en privé;
• De behoefte om meer invloed uit te oefenen op werktijden en activiteiten;
• De noodzaak bij werkgevers tot meer efficiency (margedruk)
• De invulling die gegeven gaat worden aan ‘Het Nieuwe Werken’
• De mogelijkheden die nieuwe technologie ons gaat bieden (virtueel werken, sociale netwerken)
• Het werken met een combinatie van vast/eigen personeel en inhuur van een flexibele, externe pool (via flexbureaus of ZZP-ers)
• Aanpassingen in wetgeving en CAO’s
• Mate van invloed die de overheid wenst te spelen voor wat betreft de arbeidsverhoudingen

Dit alles heeft effecten op de manier waarop de (individuele) betrokkenen zullen moeten acteren en zich op moeten stellen. Machtsverhoudingen zullen verschuiven en nieuwe samenwerkingsvormen zullen ontstaan. Van extreem groot belang (randvoorwaardelijk) is dat al deze wensen en eisen ondersteund moeten kunnen worden met goed geïmplementeerde technologie; niet vanuit het standpunt van de eilandautomatisering, maar vanuit het standpunt van de (e)HRM werkstroom. Oftewel: zorg ervoor dat je de informatie en kennis zoveel mogelijk centraal opslaat en dat je in staat bent om de informatie in de diverse systemen in zowel de back-office omgeving, als in de front-office omgeving te gebruiken. Denk in processen!

De rol van personeelsplanning

Zeker in Nederland, waar bij veel organisaties de lastendruk van personeel al snel zo’n zeventig procent van de totale kosten bedraagt, is het voor de werkgever erg belangrijk om hier zo efficiënt mogelijk mee om te gaan. Een goede en efficiënte personeelsplanning in combinatie met strategisch capaciteitsmanagement kan hier een grote bijdrage aan leveren. Dat geldt zeker in combinatie met de nieuwste mogelijkheden op het gebied van individuele inroostering, in de volksmond zelfroosteren geheten. Capaciteitsmanagement – regeren is vooruitzien – zal er voor moeten zorgen dat eventuele bottlenecks in de toekomst op tijd worden gesignaleerd en weggenomen. Een optimaal ingevulde operationele personeelsplanning heeft positieve effecten voor zowel de werknemer (meer tevredenheid, lager ziekteverzuim en verloop) als voor de werkgever (lagere personeelskosten). Dat er een positieve relatie is tussen gemotiveerde werknemers en klanttevredenheid, mag duidelijk zijn. Professionele planningssoftware houdt verder rekening met de eisen en afspraken die voortkomen uit CAO’s, individuele bedrijfsregelingen en de Arbeidstijdenwet.

Kort samengevat: kijkend naar de verschuivingen en ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en het vakgebied HRM, zal (strategische) personeelsplanning een cruciale rol gaan spelen in het tegemoet komen aan eisen en wensen van werknemer, werkgever, sociale partners/overheden én klanten. Dit alles natuurlijk als geïntegreerd onderdeel van de e-HRM werkstroom.

Daarnaast, software is tenslotte niets meer dan een hulpmiddel, is de persoonlijke samenwerking tussen HR-manager, planner en werknemer cruciaal om in de toekomst succesvol te zijn en te blijven.

En wat heeft polderen te maken met personeelsplanning? Nou, ook in personeelsplanning is het bereiken van consensus door compromissen te sluiten in toenemende mate een belangrijk onderdeel van het planningsproces. Daar noemen we het geen polderen maar “participerend plannen”, maar de doelen en uitgangspunten zijn dezelfde. Participerend plannen is dus eigenlijk een typisch Nederlandse manier van plannen.

In steeds meer organisaties wordt de roep om verdere flexibilisering van arbeidstijden steeds luider. De moderne mondige medewerker wil in toenemende mate zijn/haar eigen werktijden bepalen om een goede balans tussen werk en privé te bereiken. Maar deze medewerkers hebben in de praktijk vaak nog te maken met collectief gemaakte afspraken over werktijden en roosters. Deze mismatch leidt tot ontevredenheid van medewerkers over hun werktijden en rooster en dat uit zich vaak ook in een hoger verzuim en verloop. Om de medewerker tegemoet te komen worden er initiatieven op het gebied van flexibel roosteren gestart. Nog weinig initiatieven hebben ook daadwerkelijk tot succes geleid. Waarom?

De initiatieven voor flexibel roosteren worden vaak als een “gunst” voor de medewerker gezien met als doel de medewerkertevredenheid te verbeteren. Hierbij komen medewerkers uit een situatie waarin ze weinig directe invloed op werktijden en het rooster hebben, ineens terecht in een situatie waarin ze vrijwel alles zelf mogen bepalen op gebied van werktijden en rooster.  Dit zelfroosteren in optima forma gaat hierbij grotendeels voorbij aan de doelen en belangen van de andere stake holders van roosters: de organisatie en haar klanten. De medewerkers zijn zeker meer tevreden over hun invloed op het rooster, maar voor de organisatie is het rond-krijgen van een planning op een effectieve en kostenefficiënte manier een steeds groter wordende uitdaging. Pas gaande weg het traject wordt deze onbalans onderkend en is het vervolgens lastig om dit aan te passen ten koste van de medewerker.

Flexibel roosteren leidt alleen tot succes wanneer er een goed evenwicht is tussen de wensen en belangen van de individuele medewerkers, de organisatie en de klanten. Wij noemen dit “participerend roosteren” .  Bij participerend roosteren worden eerst de uitgangspunten en randvoorwaarden tussen de verschillende stake holders afgestemd en vastgelegd in heldere spelregels voor het roosterproces. Dit vergt dus het nodige portie “polderen”.

In de uitvoering speelt de planner de rol van proces facilitator en scheidsrechter die controle houdt op de belangen van alle spelers en de naleving van de spelregels van het roosterproces. In geval van conflicterende belangen kan de planner een besluit nemen dat het meest past bij de verschillende belangen. Dit proces kan alleen effectief en efficiënt worden uitgevoerd met oplossingen die de basisprincipes van het participerend roosteren maximaal ondersteunen.
Paralax biedt deze oplossingen en vertelt u er graag meer over.

Geen gepruts meer met Excel of zelfs handgeschreven roosters, maar een rooster dat bijna vanzelf vol loopt aan de hand van de voorkeuren die werknemers via internet opgeven. U raadt het al: die bestaat. Al een tijdje zelfs. Het heet participerend roosteren, ook wel zelfroosteren genoemd en het concept is vrij eenvoudig. Online kunnen werknemers de voorkeur aangeven voor werktijden in een nieuw rooster. Software berekent vervolgens het optimale rooster, waarin zo veel mogelijk rekening wordt gehouden met ieders voorkeuren. De planner zoekt daarna samen met de medewerkers oplossingen voor de resterende ‘gaten’ in het rooster. Alle medewerkers krijgen online toegang tot het uiteindelijke rooster.

Meer productiviteit
Het lijkt voor de hand te liggen dat deze manier van plannen rap terrein gaat winnen. Het is gemakkelijk, neemt veel tijd uit handen voor de planner en houdt meer rekening met de voorkeuren van werknemers dan ooit mogelijk is wanneer een planner alles zelf doet. Doordat personeel werk en privé beter op elkaar kan afstemmen gaat het ziekteverzuim omlaag en de arbeidsproductiviteit omhoog.

Toch kent zelfroosteren een moeilijke start in Nederland. Met uitzondering van enkele pioniers, zijn er nog weinig bedrijven die het concept hebben omarmd. Dit in tegenstelling tot een land als Zweden, waar zelfroosteren heel vanzelfsprekend is. Vooral in de zorg en bij de politie wordt deze manier van personeelsplanning met succes toegepast, zo bleek uit een recente studiereis van Dehora en NCSI.

Wil om te veranderen
Hoe komt het dat zelfroosteren in het ene land wel aanslaat en in een ander land niet, terwijl deze landen qua cultuur en economische en sociale structuur sterk op elkaar lijken? Aan de techniek zal het niet liggen. De software is beschikbaar, en het percentage van de beroepsbevolking dat (thuis of op het werk) beschikking heeft over internet is zo goed als honderd. Het antwoord moet met name worden gezocht bij de bereidheid van werkgevers en werknemers om te willen veranderen. Aan werknemers zal het waarschijnlijk niet liggen. Werknemers gaan er namelijk alleen maar op vooruit: ze krijgen meer te zeggen over hun werktijden, dus dat zal, aangenomen dat hun wensen meestal worden gehonoreerd, niet veel weerstand oproepen.

De positie van van Nederlandse vakbonden is nog twijfelachtig. Waar de vakbonden in Zweden zelfroosteren zien als een positieve ontwikkeling, zijn de meeste bonden in Nederland vooralsnog terughoudend. Zelfroosteren zorgt er immers voor dat er steeds meer individuele afspraken worden gemaakt tussen werknemer en werkgever. Dat staat volgens sommige vakbonden haaks op de collectiviteitgedachte van de CAO, die wordt vervangen door een IAO (Individuele Arbeids Overeenkomst). Ook vrezen vakbonden dat het niet meer vanzelfsprekend is dat werknemers extra krijgen betaald voor de uren die ze maken in de avond, nacht en in het weekend, als uit zelfroosteren blijkt dat er een grote voorkeur is voor deze diensten.
Investeringen nodig
Bij werkgevers is de terughoudendheid groter. Voordat een bedrijf met zelfroosteren besparingen kan realiseren (lager ziekteverzuim, efficiëntere planning, minder planners nodig), is er een investering nodig in een systeem dat zelfroosteren mogelijk maakt. Hoewel deze investering met gemak binnen een jaar kan worden terugverdiend, maakt dit de drempel blijkbaar net iets te hoog. Werkgevers kijken op dit moment nog vooral naar zelfroosteren als een manier om meer balans tussen privé en werk te kunnen krijgen. Ze zien het dus nog te veel als een ‘gunst’ voor de werknemer, en niet als een win-win voor werkgever en werknemer.

Ook bestaan er nogal wat misverstanden over zelfroosteren, met name bij managers. Veel managers zijn bang dat ze het roosteren niet kunnen overlaten aan hun werknemers. Ze verwachten dat de leuke diensten als eerste worden ingepland en de lastige of zware diensten niet in te vullen zijn. Ook gaan ze er nog te vaak van uit dat medewerkers het zelfroosteren niet zullen snappen en daardoor niet gaan gebruiken. Uit de praktijk blijkt dat beide angsten ongegrond zijn.
In de kinderschoenen

Een laatste mogelijke oorzaak van de achterstand in Nederland, is dat capaciteitsplanning en competentiemanagement nog in de kinderschoenen staan. Pas als je in kaart brengt welke competenties er binnen de organisaties nodig zijn voor de verschillende taken die moeten worden uitgevoerd en welke werknemers beschikken over deze competenties, kun je over gaan tot zelfroosteren. Het lijkt er gelukkig op dat Nederland hard op weg is om op dit gebied de komende jaren een inhaalslag te maken.

Kortom: aan werknemers zal het niet liggen, die willen wel. Het zijn de werkgevers die de voordelen van zelfroosteren nog moeten leren inzien. Dat hoeft niet meer lang op zich te laten wachten, als we de pioniers mogen geloven. Een advies voor degenen die de stap willen wagen, is dat ze niet te hard van stapel moeten lopen. Het is niet verstandig om in een keer over te stappen van (bij wijze van spreken) handmatige planning tot volledig participerend roosteren. Uit ervaring blijkt dat het beter is om stap voor stap te werken: dus bijvoorbeeld eerst roosters digitaal publiceren, daarna ruilen mogelijk maken en daarna pas werknemers hun voorkeur laten opgeven.

Als de voordelen worden ingezien en zelfroosteren met beleid (lees: geleidelijk) wordt ingevoerd, zullen ook in Nederland de eerste succesverhalen komen. Het is dan slechts een kwestie van tijd voordat andere bedrijven gaan volgen.